II. EL ORIGEN DEL FEEDBACK – HERRAMIENTA DE DIRECCIÓN
Hola, hoy seguimos contándoos más curiosidades y ejemplos del Feedback.
Tal vez os hayáis preguntado “¿Y qué tiene que ver esto de la cibernética con el Feedback?” y “… cada vez que voy a una conferencia sobre Liderazgo y Coaching, están hablando del Feedback. ¿Por qué será?” Vamos a daros algunas respuestas a este tipo de preguntas y otras que tal vez tengáis al respecto.
Veamos … Hoy hablaremos del Feedback como una herramienta imprescindible en la dirección de personas y equipos. En pocas palabras, el Feedback nos sirve para dirigir personas hacia la consecución de un objetivo, la realización de unas funciones, responsabilidades, tareas, etc. Por tanto, es una de las principales herramientas de dirección que todo “Directivo”, Manager, Mando, etc. debe conocer, aplicar y cultivar en sus equipos de trabajo.
¿Qué podemos hacer? – Ahora os lo contamos …
a) Definición de un objetivo.
Al principio nos encontramos con la necesidad lógica de definir el blanco – o en terminología empresarial, fijar un objetivo y/o tareas que necesitamos que el colaborador realice.
Por ejemplo, imagina que le pides a uno de tus colaboradores que empiece a moderar las reuniones que se celebran habitualmente los lunes por la mañana.
Una forma de asignarle esta nueva tarea sería, darle una palmadita en la espalda, poner cara de “confío en ti” y, en pocas palabras transmitirle lo que el colaborador ya está presintiendo “…ya te apañarás”. ¿Os suena a algunos?
Bueno, la otra forma sería sentarse con el colaborador y explicarle cómo esperamos que modere esa reunión. Podemos revisar con el cuáles son los criterios de una buena reunión, indicarle las temáticas programadas que debe de tratar, cómo puede conseguir que se respete el turno de palabra, darle algunas pautas para evitar el “caos dialéctico”, comentarle cómo debe de gestionar el orden del día, cómo puede asegurarse de que todo el mundo participa, etc.
Es fundamental ser lo más específico posible y aclarar sin ambigüedades qué es lo que esperamos de él/ella que haga. Como una herramienta más a la hora de especificar el objetivo, nos puede servir el conocido modelo SMART para la especificación de objetivos.
b) Instrumentos o herramientas capaces de identificar el nivel de desempeño de la persona.
Una vez que el colaborador tenga claro qué es lo que tiene que hacer, tenemos que ver cómo se desenvuelve con lo que le habíamos asignado. Tenemos que ser capaces de detectar si el colaborador está consiguiendo los objetivos marcados, si está haciendo un buen trabajo y si está actuando tal y como habíamos acordado.
Volviendo al ejemplo de la reunión, si estamos asistiendo a la misma reunión podemos verle en acción y podemos valorar de primera mano cómo está llevando la reunión.
Claro está que si estamos trabajando codo con codo con él, nos daremos cuenta con relativa prontitud de sus avances, dificultades, manías, talentos y competencias. Si por lo contrario, la dinámica del trabajo no nos permite estar cerca del colaborador, podemos darle un toque y preguntarle cómo le ha ido. Al mismo tiempo podemos recopilar información de los demás compañeros para tener una visión más acertada de los progresos.
c) El momento del Feedback – Comunicación directa con el colaborador.
Ha llegado el momento de darle Feedback, o sea, informarle al colaborador de su nivel de desempeño. Es el momento de contrastar cómo debe moderar las reuniones y cómo las está moderando.
Aquí tenéis algunas preguntas para desarrollar el Feedback:
• ¿Cómo estás avanzando en la moderación eficaz de las reuniones?
• ¿Qué es lo que estás haciendo muy bien?
• ¿En qué punto estás teniendo dificultades?
• ¿Qué puedes hacer de forma diferente?
• ¿Cómo podrías trabajar de manera más eficaz?
• ¿Qué más necesitas aprender?
• ¿Qué más puedes hacer para mejorar?
• ¿Qué otros recursos podrías necesitar?
¿Qué efecto tendrían sobre el colaborador?
Como ya podéis deducir, el buen Feedback va más allá de decirle a alguien simplemente si ha alcanzado una meta o no. El potencial – muchas veces desaprovechado del Feedback – es indagar en aspectos que realmente le permiten al colaborador aprender, mejorar su rendimiento y desarrollar las competencias que posee para realizar su trabajo. Se trata de ir al detalle, de ser meticuloso, “generoso”, exigente y hablar siempre desde el valor de la “Mejora continua”.
Un buen Feedback – Una mina de oro. Dedicarle tiempo a dar un buen Feedback a un colaborador se puede convertir en una mina de oro para potenciar el desarrollo, talento y rendimiento de las personas que trabajan con nosotros.
Si no aprendemos a realizar un buen Feedback, en lugar de ser una herramienta de mejora y motivación se podría convertir en un instrumento de desánimo.
d) Aplicación del Feedback y mejora del rendimiento.
Ahora, después del Feedback, el colaborador tendrá mucha información muy valiosa para mejorar la moderación de las reuniones. A partir de ahora puede poner en práctica las reflexiones, conclusiones, pautas y sugerencias que se habían comentado e intentará reforzar sus aspectos a mejorar y darle brillo a sus fortalezas.
Del mismo modo, si hemos visto realmente carencias o dificultades importantes debemos de plantear ciertas acciones de refuerzo como Formación, Coaching, Shadowing, training on the job, etc. Así nos aseguramos de que podrá desarrollar sus habilidades profesionales al mismo tiempo que abarcar tareas y proyectos cada vez más desafiantes.
e) El ciclo se vuelve a iniciar…
A partir de ahora volvemos a comenzar el mismo ciclo de “objetivo-monitorización-Feedback-acción”. Al corregir las imperfecciones y reforzar las buenas conductas de forma coherente y constructiva dirigimos a los colaboradores hacia unos comportamientos, habilidades y hábitos de manera sistemática. Le ayudamos a desarrollar sus competencias …
Como podéis ver, el Feedback es un proceso continuo, dinámico, interactivo, etc. con muchas potencialidades y beneficios. Evidentemente, esas ventajas sólo se dan cuando el Directivo/Mando/Coordinador procede de forma correcta. Si no, el Feedback mal entendido – en el sentido de “te digo lo que opino y ya te apañarás tú solito” – puede generar frustración, bajo rendimiento y distanciamiento.
¿Cómo lo vas a utilizar tú?
